Профессиональные компетенции.

 

 

Благодаря многочисленным публикациям, а главное нелегким менеджерским будням, уже все руководители осознали и согласились, что персонал – главный ресурс любой компании. Теперь перед ними встает абсолютно логичные вопросы: «И что нам делать с этим бесценным ресурсом? Как заставить его работать на благо родной компании с полной отдачей?» Ведь реалии современно бизнеса таковы, что любой сотрудник компании, независимо от того какую ступеньку в иерархии компании он занимает, может принести как огромную пользу, так и очень даже наоборот. Следовательно, основополагающий принцип -  «Правильные люди на правильных местах» - приобретает все большую актуальность. Согласитесь, если мы подобрали нужного, «правильного» человека, который способен не только замечательно справляться со своими обязанностями, но и быть максимально эффективным на данном участке работы («правильное место»), то проблем у нас значительно поубавиться. То ли дело, если работника приходится постоянно «толкать в спину», заинтересовывать, предлагать различные бонусы… И затратно, и пользы немного.

 

С чего же начать?! На мой взгляд, начинать необходимо с наведения порядка в управлении, создания четких и «прозрачных» правил, по которым будет функционировать ваша организация. Разработку модели профессиональных компетенций можно отнести как раз к таким важным правилам. Модель компетенций представляет собой совокупность необходимых для успешного функционирования работника на конкретной должности знаний, умений, навыков и личностных характеристик, включающих, в том числе, ценности и мотивирующие факторы. Модель компетенций разрабатывается индивидуально под каждую должность с учетом специфики и стратегических задач компании. Процедура хлопотная, но благодарная. Инвестировав свои усилия в разработку модели компетенций, компания получает дивиденды в виде абсолютно конкретных критериев для:

  • грамотного подбора персонала;
  • разработки процедур эффективной социальной и профессиональной адаптации новичков;
  • оценки результативности деятельности сотрудников;
  • составления действенных программ обучения и развития персонала;
  • применения обоснованных систем стимулирования и мотивации персонала;
  • аргументации причин увольнения сотрудника.

 

При создании моделей профессиональных компетенций важно помнить несколько правил, которые гарантированно обеспечат вам успех:

  1. Модель компетенций должна соответствовать стратегическим целям и фазе развития бизнеса. Соответственно, при существенных изменениях в компании, модель должна быть пересмотрена и откорректирована.
  2. Описана она должна быть простым, понятным для каждого сотрудника языком.
  3. Модель компетенций не должна содержать слишком большого перечня требуемых характеристик. Оптимальным количеством считается 10-15 компетенций, формирующих адекватную для данной должности модель.
  4. Для каждой компетенции, входящей в состав модели, должны быть прописаны «индикаторы поведения», благодаря которым можно будет оценить степень выраженности у сотрудника необходимого качества.
  5. При осуществлении управленческих процедур (подбор, оценка, развитие, стимулирование и т.д.) должна применяться одна и та же модель компетенции. Другими словами, эти процедуры должны быть взаимосвязаны и подчинены одним общим законам.

 

АЛГОРИТМ СОЗДАНИЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ.

 

На первом этапе необходимо провести анализ работы той должности, для которой будет разрабатываться модель компетенций.

Анализ работы (job analysis) — это процедура определения специфики и характера работы, включающая описание рабочей деятельности, нормы производительности, структуру рабочего процесса, взаимодействия, условия работы, необходимость использования технических средств. Анализ работы позволяет четко определить требования к знаниям, навыкам и умениям сотрудника, занимающего данную должность.

 

Сбор информации для такого анализа может осуществляться следующими методами:

 

  1. Глубинное интервьюирование работающих сотрудников и/или их непосредственных руководителей. Это самый распространенный способ определения круга обязанностей и зоны ответственности, характерных для данной должности. Интервью позволяет: получить от работника информацию о выполняемых им функциях, проблемах, с которыми он сталкивается в процессе работы, степень сложности выполняемых задач, уровень физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки.

Ответы сотрудников заносятся в Опросный лист для дальнейшей обработки и анализа.

Опросный лист

Данные для подготовки описания работы

Должность_______________________________

Отдел___________________________________

Ф.И.О. работника__________________________

Дата_____________________________

I. Описание работы:

(Список наиболее важных или регулярных задач)

II. Подотчетен:___________________________________________________________________________

III. Контролирует:________________________________________________________________________

IV. Обязанности по работе:

Кратко описывается каждая обязанность работника и как он  ее выполняет. В конце каждой обязанности проставляется приблизительное время, затрачиваемое на нее.

А. Ежедневные обязанности:

Б. Периодически выполняемые обязанности:

 

Указываются еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, и т. д.

В. Обязанности, выполняемые нерегулярно:

V. Полномочия

VI. Ответственность:

VII. Уровни нагрузки:

Физическая

Эмоциональная

Интеллектуальная

 

Заявленные проблемы и потребности:
  1. Анкетирование – письменные ответы сотрудников на предложенные вопросы. В качестве анкет могут быть использованы, например, те же Опросные листы. Анкетирование позволяет охватить большую целевую аудиторию с меньшими затратами времени и структурировать опрос.  Однако следует учитывать, что при разработке анкет необходимо особое внимание уделять четкости, ясности, понятности в формулировании вопросов, т.к. у вас не будет возможности уточнить, что Вы имели в виду.
  2. Наблюдение за рабочим процессом используется, преимущественно, как дополнительный метод сбора информации. Целесообразно его применять в тех случаях, когда сотрудник выполняет цикличные (повторяющиеся) действия. Чаще всего используется на производстве. За сотрудником, выполняющим повседневные обязанности, ведется наблюдение, данные фиксируются в заранее подготовленном бланке. Наблюдение целесообразно проводить несколько раз, в разные периоды времени, дабы иметь возможность учесть максимальное количество выполняемых функций.

 

На втором этапе проводится обработка, анализ и сопоставление полученных данных с бизнес-стратегией компании. Необходимо свести всю полученную информацию воедино, после чего провести взвешенный, всесторонний анализ работы, выполняемой сотрудником. При соотнесении результатов проведенного исследования со стратегическими целями компании определяется роль и место данной должности в бизнес-процессах, степень влияния на общий результат компании, потенциальные перспективы и угрозы.

 

Третий этап – составление Описания работы (документ, в котором содержится информация о том, что реально делает сотрудник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях работа выполняется), включающее в себя:

  1. набор квалификационных характеристик – образование, опыт работы, специальные знания и навыки, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий эту должность;
  2. личностные характеристики человека, его способности к выполнению конкретных функций, типов поведения и социальных ролей.

Все обозначенные характеристики ранжируются по их важности и значимости для данной должности.

На четвертом этапе происходит собственно разработка модели компетенций, с обязательным описание каждой компетенции, а также определением позитивных и негативных поведенческих индикаторов.

Например, одной из компетенций, входящих в модель компетенций руководителя может быть «Анализ и решение проблем».

 

Компетенция:                               Анализ и решение проблем

Описание: осуществление анализа проблемы и выделение ее  составляющих  эле­ментов; систематизация и логическая  обоснованность вариантов решений,  базирующаяся на правильно отобранной информации.

Позитивные поведенческие индикаторы:

Определяет основные составляющие части проблемы

Демонстрирует рациональность и логичность суждений

По необходимости запрашивает дополнительную информацию

При принятии решений опирается на факты, цифры, объективную информацию, полученную из различных источников

Прогнозирует и взвешивает возможные последствия принятого решения

Негативные поведенческие индикаторы:

Рассматривает проблему как неразделимое целое

Демонстрирует подверженность эмоциям, часто полагается на интуицию

Не ищет дополнительной информации, довольствуется тем, что предоставлено

При принятии решения идет на неоправданный риск, рассматривает данные в отрыве друг от друга

Затрудняется в определении взаимосвязи и тенденций развития ситуации

Кроме того, на этом этапе также важно определить перечень вопросов, с помощью которых можно будет диагностировать уровень выраженности компетенции у данного сотрудника.

Примерный перечень вопросов для диагностики компетенции «Анализ и решение проблем»:

1. Расскажите о ситуации из своего опыта, когда вам пришлось столкнуться со сложной проблемой.

  • В чем заключалась сложность проблемы?
  • Что послужило причиной возникновения проблемы?
  • Какой способ решения проблемы вы избрали? Почему именно этот?
  • Если бы на вашем месте оказался кто-то другой, как он поступил бы?

2. Расскажите о ситуации, когда вы выбрали неправильный подход к решению проблемы.

  • Что именно вы предприняли?
  • Почему ваши действия не были успешными?
  • На что вы опирались при выборе решения?
  • Каковы были последствия?

3. Многие руководители способны заранее спрогнозировать возможность возникновения проблемы. Приведите подобный пример из вашего опыта.

  • Как вы определили о возможности возникновения проблемы?
  • Какие действия предприняли для ее предотвращения/устранения?
  • Как отреагировали коллеги на ваши действия?

 

Разработанная таким образом модель профессиональных компетенций позволит компании шагнуть на новую, более эффективную, ступеньку в управлении персоналом. Кроме того, она позволит руководителям перейти от «режима ручного управления», который отбирает много драгоценного времени и сил, к стандартизированным процедурам.

 

Типичные ошибки, которых  следует избегать при внедрении данной технологии:

  • применение шаблонных моделей компетенций, не адаптированных к условиям и специфике бизнеса;
  • разработка моделей компетенций под конкретную личность, а не под должность;
  • отсутствие системности в использовании модели компетенций: например, она применяется преимущественно при подборе персонала, тогда как для оценки результатов деятельности или аттестации используются совершенно другие критерии;
  • завышение требований к сотруднику, включение в модель тех компетенций, которые не являются обязательными для данной должности.

 

Автор - Адаменко Елена